Petra Lesjak Tušek
Iz majhnega koroškega okolja ste uspeli v velikem poslovnem sistemu. Začeli ste v Grammerju Automotive v Slovenj Gradcu, nato napredovali v Nemčijo. Kakšno je delo v koncernu s prek 14 tisoč zaposlenimi, kako obvladljiva je kompleksnost v takem sistemu?
"Problem je podoben kot pri majhnih in velikih državah. V malem podjetju prav tako potrebuješ vse funkcije in to pomeni velik del fiksnih stroškov. V koncernih pa je ob združenih in centraliziranih funkcijah relativno nižji fiksni strošek v primerjavi z obsegom, problem pa je koordinacija. Principi delovanja in poslovne funkcije so isti. Razlika je, da je v majhnem sistemu dosti bolj kompaktno in imaš pregled nad celoto. Funkcije so bolj povezane med sabo, kar je velik plus, odločitve so hitrejše, bolj fleksibilen si do kupcev. Več (re)organizacij, ki smo jih imeli skozi leta, ima svoje prednosti in slabosti. Če bi bilo mogoče reči, katera je najboljša, bi bilo že veliko svetovalnih podjetij brez dela (smeh). Centralizacija in koordinacija sta bili zame velika izziva. Treba je spremeniti miselnost in razumeti, da je tak način delovanja potreben, ker bi drugače nastal kaos, ali pa rečeš, to ni zame. Vprašanje, ali bom lahko sprejela centralni način odločanja, me je precej vznemirjalo. Ko sem bila v dilemi, so mi ponudili vodenje vzhodnoevropskih firm. Sprejela sem tudi zato, da bi videla, kaj je mogoče dobrega narediti tudi za lokacijo v Slovenj Gradcu."
Grammer je razvejena mednarodna korporacija, a je pri nas kljub umeščenosti ene od družb v Slovenj Gradec v splošnem manj poznan.
"Na vrhu avtomobilske piramide so OEM-i (original equipment manufactural), neposredni dobavitelji. Največji trije direktni dobavitelji OEM-ov (T1 - sistemski dobavitelji) na svetu, Continental, Bosch in Magna, imajo skupno čez sto milijard letnega prometa, več kot dvojni slovenski BDP. Grammer je v avtomobilskem delu specializiran za vzglavnike in luksuzne komolčnike, kar predstavlja dve tretjini od 1,7 milijarde letnega prometa. Tretjina so sedeži za traktorje in delovne stroje, kjer pa je Grammer blagovna znamka. Marsikdo, tudi slovenski kmet, ga pozna kot sinonim za zdrav, ergonomsko oblikovan sedež, ki je včasih tako drag, da bi za ta denar kupil manjši rabljen traktor."
Znani so lanski finančni podatki pred skupščino v maju, ki kažejo zgodovinske rekorde. Pred skupščino je kar nekaj negotovosti, ker skuša znani akter Nijaz Hastor, ki je pustil pečat v Preventovi propadli zgodbi v Slovenj Gradcu, povečevati delež. Utegne biti prelomno.
"Žal nikoli nisem imela priložnosti spoznati gospoda Hastorja, o njem vem le, kar lahko zasledim v medijih ali slišim iz mreže poznanih. Vem, da ima dva zelo dobro izšolana sina in je v avtomobilski industriji pomemben igralec. Tudi on primerljivo zaposluje okoli 12 tisoč ljudi, s sedežnimi prevlekami ima sicer več delovno intenzivne panoge. Preko dveh podjetij je udeležen v Grammerju z nad 20-odstotnim deležem, in na skupščini bo kar zanimivo videti, kako se bo odvilo. Mi bi si želeli biti v stiku z največjimi delničarji. Samo po sebi se namreč logično razume, da uprava dela v interesu lastnikov. Lastništvo je bilo doslej dokaj razdrobljeno, največji lastniki so imeli od tri do pet odstotkov. Prvič se pojavlja en večji lastnik. Vemo, da je Hastor z nekaterimi podjetji, žal, postal trn v peti nekaterim pomembnim kupcem, pri katerih si je najbrž zapravil renome. Ker pa ne vemo, kakšne namene ima, nas postavlja v nekoliko negotov položaj. Skupščina ni daleč, tako da se bo kmalu izkristaliziralo."
Kaj pomeni delati na področju strateških prevzemov in odprodaj podjetij, kako presojate in določate prevzemne tarče?
"Delo je zelo zanimivo in sem se ga priučila, saj sem bila vedno bolj proizvodni človek. Prevzeme je treba skrbno načrtovati, ugotoviti, kaj je tisto, kar ti bo dalo zagon, rezultat pri prevzemu ne more biti ena plus ena je dve, temveč tri. Točno moraš vedeti, kaj in zakaj iščeš in kaj bo naredilo kvalitetni preskok. Ogromno je tveganj. Vedno skušaš dobiti hiter in bolj poceni dostop do trgov, tehnologij, kupcev, ki je možen le, če si široko iskal in dobro premislil. Da prideš do ene družbe, jih je treba pregledati nekaj sto. S skupino šestih ljudi z različnih področij, od razvoja, financ, prodaje, skupaj osvetlimo stvari z različnih zornih kotov in selekcioniramo tarče za prevzem ali drugo vrsto sodelovanja. Včasih ne gre niti za prevzem, ampak za združitev. Vedno gledamo strateško, nikoli nismo prevzemali podjetij v težavah, temveč le zdrave firme. A tudi če si vse skupaj dobro premislil, ni nujno, da integracija uspe."
Koliko pri takih odločitvah pomenijo delovna mesta, koliko je socialne note ali so nižji stroški, višji dobiček edini merodajni?
"Pri delniških družbah moram žal reči, da so. Dobiček daleč prednjači. Lahko pa rečem, da nemški koncerni dokaj upoštevajo tudi socialno komponento, vsaj da obdržijo delovna mesta. Selitve podjetij nikoli niso prijetne, koncerni so vedno skupki ljudi. Slovenska lokacija je problematična, ker nimamo v bližini nobenega Grammerjevega kupca. Za nas zna biti zanimiva Magna. Upamo, da se bo Magna v Gradcu in Mariboru še širila, to bi bila za nas izjemna priložnost. Vedno smo upali, da bo slovenska vlada privabila še koga iz avtomobilske panoge, na primer, ko sta iskala lokacijo Mercedes ali BMW. Žal ni uspelo, ker so bila druga okolja s svojo ponudbo bolj konkurenčna."
